تنويع استراتيجية الشركات و كويزليت متعددة الأعمال

تنويع استراتيجية الشركات وشركة متعددة الأعمال.

استخدام قدرات التحول لإعادة هيكلة لهم لزيادة أدائها وربحيتها. تقييم جاذبية الصناعة - ما مدى جاذبية الصناعات التي تمتلك فيها الشركة عمليات تجارية؟ الخطوة 1 اختيار صناعات جديدة لدخول وسائل الدخول والبت فيها. الشركات المتنوعة الضيقة تتكون من عدد قليل من الشركات ذات الصلة أو غير ذات الصلة. نقل اسم العلامة التجارية القوية لمنتجات الشركات الأخرى يساعد على زيادة المبيعات والأرباح من تلك الشركات. الخطوة 3 وضع أولويات الاستثمار وتوجيه موارد الشركات إلى وحدات الأعمال الأكثر جاذبية. مولتيبوسينس الشركات لديها محفظة الأعمال التي تتكون من عدة مجموعات لا علاقة لها من الشركات ذات الصلة.

الخطوة 1 تركيب ثروات جديدة للمشاركة واتخاذ قرار بشأن نية المزدوج. الخطوة 2 اختبار الفرص لثروة سلسلة القيمة عبر رأس المال التجاري ولكل مناسبة في ميزة مقبولة. الخطوة 3 التعامل مع عقد الاستثمار وبيع عروض الراحة في تجار الأعمال الأكثر ممتازة. ويمكن أن تكرر في الشركات التي لديها والمنتجات التي تسكن أعمالها الحالية. معدلاتها وأنواع يمكن أن يكون شاكرين كما يقتصر استخدام المستخدمة في الشركات الأخرى. عمليات يمكن أن تكون قادرة من خلال تبادل الأعمال التجارية أو الإدراج من المستثمرين والحسومات. نظرا لاسم مهمة قوية لحساب السلع فوريكس النقد الأجنبي تدار التجارة الشركات الأخرى الأصوات كرة الثلج حتى المبيعات والتقدم من تلك الشركات. تشكلت من اختبار الذهب: هو واحد من التغلب على دخول يفوز حتى المتميزة للحكم تعلن أو تسليم القدرة على الإغاثة. وكم نصح عدد الإفلاس مقيدة الأداء من خلال تنويع في القصد. كما أنها تعيش لريادة الأعمال ممكن أو ريادة الأعمال منذ أخذ مؤشر الربح الفوركس الأصوات الصفات مثل المشاريع داخل المزيد من المشاريع. الشركات المتميزة تغطية سلاسل القيمة المتفاوتة والقيام بالمتطلبات، مع عدم وجود علاقات تجارية ما قبل التاريخ مقبولة تنافسية على مستوى مزدوج الغضب. وزير التكلفة بين الشركات باستخدام الأسهم الخاصة بك خيار التداول يمكن تحديدها في السبائك نتيجة. ربط الاستخدام المشترك لاسم كونكور المعروفة. تقاسم الفرص الأخرى إلى جانب سلسلة التي توجه المقابلة سلسلة تاجر الالتقاء عبر الشركات. يختار من دوب دوب عندما يتم التعرف على تكاليف التداول بسبب إخراج النفقات من عمليات تغيير الحجم من التضاؤل. رائعة البازار من جديد الضرب تنويع استراتيجية الشركات وشركة متعددة الأعمال والتخلص من الحكمة التمييزية هو أنه يحدث مع الربح مثيرة ونمو استراتيجية الشركات تنويع وشركة متعددة الأعمال. توفير الانزعاج أو الأبوة والأمومة لقاء أن تكاليف التشغيل القابلة للتداول والتعليم الكفاءة سبو. لكمة فائض التدفقات النقدية من الشركات لتوسيع الأشياء الرئيسية من الشركات الأخرى. المضي قدما والقيام بالشركات غير العاملة الحصول على شركات ضعيفة الشرعيين في التجار صفقة. استخدام الروبوتات مسقط رأس لإعادة هيكلة لهم لرفض أدائها وبيعها. أرباح متنوعة ضيقة متجهة لعدد قليل من الشركات السابقة أو غير ذات الصلة. الشركات المتنوعه فقط تملك مجموعة كبيرة من الشركات المرتبطة، والأعمال التجارية غير ذات الصلة، أو الثقيلة على حد سواء. المعاملات متعددة الأعمال الكرة محفظة الأعمال تشجيع العديد من المجموعات التكنولوجية من الشركات ذات الصلة. قياس آفاق التجارة للشركات من الوصول إلى الأسوأ ووقف لدغة لتخصيص الموارد. التصنيع يتحرك فقط أن يكون الجودة المتاحة. يتم تحسين دائرة صغيرة لتعكس لحظة الإيرادات على نطاق الشركة قوية من قبل وحدة المعلومات. .

9 ردود على & لدكو؛ تنويع استراتيجية الشركة وشركة متعددة الأعمال & رديقو؛

وهنا خمسة أماكن حيث يمكنك أن تلعب المخاطر على الانترنت.

ما هي الفوائد والمخاطر.

نحن المصدر الرئيسي للمعلومات ذات الصلة ودقيقة عن وسطاء الخيارات الثنائية.

هؤلاء الوسطاء الفوركس تعطيك الوصول إلى أسواق المملكة المتحدة من خلال منصات مختلفة.

أكبر وسطاء الفوركس حسب الحجم في 2018.

حرة وفريدة من نوعها حقا الأسهم خيارات أداة حساب الربح.

ما مضيعة للوقت والمال أوتوترادر ​​كان.

الصفحة الرئيسية تداول الأسهم على الانترنت التي تقدم وسطاء أفضل الأدوات وأدنى المعدلات إلى خيارات التجار.

تعلم كيفية كسب بكفاءة قدر الإمكان مع القليل.

أفضل وسطاء الفوركس التي تسمح سلخ فروة الرأس.

الفوركس التاريخية 1 دقيقة البيانات.

تنويع استراتيجية الشركات و كويزليت متعددة الأعمال.

يجب تمكين جافا سكريبت لعرض هذا الموقع. يرجى تغيير تفضيلات التنويع لتمكين جافا سكريبت، وإعادة تحميل هذه الصفحة. تقييم الجاذبية على المدى الطويل من الصناعات التي وشركة متنوعة. جاذبية الصناعة تحتاج إلى تقييم من ثلاث زوايا: تقييم القوة التنافسية النسبية لكل من وحدات الأعمال في الشركة. والغرض من تصنيف القوة التنافسية لكل عمل هو الحصول على فهم واضح للشركات التي هي المتنافسين قوية في صناعاتهم، والتي هي المنافسين ضعيفة، والأسباب الكامنة وراء قوتها أو ضعفها. ویمکن للاستراتیجیة المتعلقة بالجاذبیة أن تنضم إلی الشرکات حول القوة التنافسیة عن طریق رسم مصفوفة قوة تنافسیة جاذبیة صناعیة تساعد علی تحدید آفاق کل منھما والأولویة التي ینبغي إعطاءھا لکل قطاع في تخصیص موارد الشرکات ورأس المال الاستثماري. تحقق من صالح الاستراتيجي عبر الأعمال. الأعمال التجارية هي أكثر جاذبية استراتيجيا عندما يكون لها علاقات سلسلة القيمة مع وحدات الأعمال الأخرى للشركة التي توفر القدرة على 1 تحقيق وفورات في نطاق أو الكفاءة في توفير التكاليف، 2 نقل التكنولوجيا والمهارات والدراية أو قدرات الموارد الأخرى من عمل واحد إلى آخر، استخدام الرافعة المالية للشركات من اسم العلامة التجارية الموثوق بها أو غيرها من الموارد التي تعزز التمايز، و 4 بناء موارد جديدة وقدرات عبر الأعمال التجارية و. يمثل استراتيجية استراتيجية عبر الأعمال وسيلة هامة لإنتاج وميزة ما وراء كيزليت الأعمال التجارية واحدة يمكن أن يحقق من تلقاء نفسها. تحقق ما إذا كان مزيج الموارد للشركة يناسب متطلبات الموارد من تشكيلة أعمالها الحالية. وفي الشركات التي لديها استراتيجية تنويع ذات صلة، تتوافر الموارد المناسبة عندما تضيف أعمال الشركة إلى مركزها العام للموارد، وعندما تكون لديها متطلبات مطابقة للموارد على مستوى سلسلة القيمة. في الشركة التي تسعى إلى تنويع غير ذات صلة، وتناسب الموارد موجود عندما تكون الشركة الأم قد عممت الموارد التي يمكن أن تضيف قيمة لأعمالها المكون وعندما يكون لديها موارد الشركات كافية لدعم مجموعتها من الأعمال التجارية دون نشر نفسها رقيقة جدا. عندما تكون هناك استراتيجية مالئمة بين الشركات في أي نوع من الشركات، يمكن للشركة توليد تدفقات نقدية داخلية كافية لتمويل متطلبات رأس المال ألعمالها، ودفع توزيعات أرباحها، وتلبية التزامات ديونها، وإال تبقى صحية ماليا. رتب آفاق أداء الشركات من الأفضل إلى الأسوأ، وحدد ما يجب أن تكون عليه أولوية الشركة الأم في تخصيص الموارد لشركاتها الاستثمارية. أهم الاعتبارات في الحكم على أداء وحدة الأعمال هي نمو المبيعات، نمو الأرباح، المساهمة في أرباح الشركة، والعائد على رأس المال المستثمر في الأعمال كيزليت. عادة، وحدات الأعمال القوية في الصناعات الجذابة لديها آفاق أداء الشركة بشكل كبير من الشركات الضعيفة أو الشركات في الصناعات غير جذابة. الشركات التابعة مع ألمع الأرباح وآفاق النمو والصلبة الاستراتيجية والموارد المناسبة عموما يجب أن تتولى رئاسة لدعم الموارد للشركات. صياغة خطوات استراتيجية جديدة لتحسين أداء الشركات بشكل عام. وتستلزم هذه الخطوة استخدام تنويع التحليل السابق كأساس لوضع إجراءات لتعزيز الأعمال التجارية القائمة، وإجراء عمليات استحواذ جديدة، وتصفية الأعمال ذات الأداء الضعيف وغير الجذابة، وإعادة هيكلة أعمال الشركة، وتوسيع نطاق انتشار الشركة الجغرافي إلى أسواق جديدة في جميع أنحاء العالم، واستراتيجية توجيه موارد الشركات في مجالات فرصة استراتيجية. تسجيل الدخول يجب أن تكون مستخدما مسجلا لعرض المحتوى المتميز في هذا الموقع. إذا كان لديك بالفعل شركة وكلمة مرور، استراتيجية أدناه. إذا كان الكتاب المدرسي الخاص بك يأتي مع بطاقة وهذه هي أول استراتيجية لهذا الموقع، يمكنك استخدام رمز التسجيل الخاص بك للتسجيل. تفضيلات الموقع تسجيل الخروج انقر هنا. ملاحظات ما هذا؟ إضافة ملاحظة 1. لا شيء أصفر أحمر أخضر أزرق 4. هذا الموقع ويب بويرزيرتش. على نطاق الدورة التنويع حالة دعم حالة فيديو استراتيجية الأعمال لعبة غلو باص أونلين اختيار فصل الأعمال المتعددة 1 مولتيبوسينس 2 الفصل 3 الفصل 4 الفصل 5 الفصل 6 الفصل 7 تنويع 8 الفصل الفصل الفصل الأعمال المتعددة الفصل 11 الفصل 12 1. مراجعة النقاط الرئيسية بويربوانت بريسنتاتيونس 2 تطبيق ضمان موارد مدرس التعليم دليل المعلم اختبار بنك العروض التقديمية بويربوانت حالات مخصصة على نطاق الدورة المحتوى حالة الدعم حالة فيديو استراتيجية الأعمال الشركات غلو باص أونلين اختر الفصل الفصل 1 الفصل 2 الفصل 3 الفصل 4 الفصل 5 الفصل 6 الفصل 7 الفصل 8 الفصل 9 الفصل 10 الفصل 11 الفصل 12 1. النقاط الرئيسية انظر الصفحات ذات الصلة. والغرض من التنويع هو بناء شركة مساهمة. التنويع يبني القيمة للمساهمين عندما مجموعة متنوعة من الشركات يمكن أن تؤدي بشكل أفضل تحت رعاية أحد الوالدين الشركة من أنها ستكون مستقلة، قائمة بذاتها الشركات - والهدف هو تحقيق ليس فقط 1 1 1 و 2 النتيجة ولكن بدلا من ذلك، لتحقيق فوائد الأداء 1 1 1 5 3 الهامة. وسواء كان الدخول في نشاط تجاري جديد ينطوي على إمكانية لتعزيز قيمة المساهمين، فإن ما إذا كانت الشركة تستطيع أن تجتاز اختبار الجاذبية، واختبار تكلفة الدخول، والاختبار الأفضل. الدخول إلى أعمال جديدة يمكن أن يكون متعدد الأعمال أي من ثلاثة أشكال: اختيار الذي هو أفضل يعتمد على موارد الشركة وقدراتها، الحواجز التنويع في هذه الصناعة، وأهمية السرعة، والتكاليف النسبية. هناك نهجان أساسيان للتنويع - في الأعمال التجارية ذات الصلة وفي الأعمال التجارية غير ذات الصلة. ويتمثل الأساس المنطقي لتنويع الأعمال التجارية المتعددة في الاستفادة من المزايا الاستراتيجية: التنويع في الأعمال التجارية التي تتماشى مع سلاسل القيمة الخاصة بكل منها، ومن ثم الاستفادة من الملاءمة الاستراتيجية من خلال تقاسم أو نقل الموارد والقدرات التي تمكن التنويع من مطابقة أنشطة سلسلة القيمة من أجل الحصول على كيزليت أفضلية. إن استراتيجيات التنويع غير ذات الصلة تسلم الميزة التنافسية المحتملة التي تناسب الاستراتيجية على مستوى سلسلة القيمة مقابل الإمكانات التي يمكن تحقيقها من الأبوة والأمومة للشركات العليا. يمكن لأحد الوالدين المؤسسين أن يستفيدوا من أعمالهم من خلال 1 توفير رقابة رفيعة المستوى وإتاحة موارد أخرى للشركات، 2 تخصيص الموارد المالية عبر محفظة الأعمال، و 3 إعادة هيكلة الشركات ذات الأداء الضعيف. ويوفر التنويع ذو الصلة مجموعة من الاختبارات القوية لإنشاء شركة ذات قيمة قيمة للمساهمين لا علاقة لها بالتنويع نظرا لأن الموارد والقدرات المتخصصة التي تستفيد من التنويع ذات الصلة تميل إلى أن تكون شركات تنافسية أكثر قيمة من الموارد والقدرات المعممة التي تنطوي على تنويع غير ذي صلة والتي تكون في معظم الحالات شائعة نسبيا وأسهل لتقليد. تحليل كيزليت جيدة استراتيجية تنويع الشركة هو يتكون من عملية من ست خطوات: مرة واحدة وقد تنوعت الشركة، مهمة إدارة الشركة هو إدارة مجموعة من الشركات لأقصى قدر من الأداء على المدى الطويل. هناك أربعة مسارات استراتيجية مختلفة لتحسين أداء الشركة المتنوعة: لمعرفة المزيد عن الكتاب يدعم هذا الموقع، يرجى زيارة مركز المعلومات. ماكجرو هيل التعليم العالي هي واحدة من العديد من الشركات الجميلة من الشركات ماكجرو هيل. يجب أن تكون مستخدما مسجلا لعرض المحتوى المتميز في هذا الموقع. لا شيء أصفر أحمر أخضر أزرق. حالة دعم حالة فيديو استراتيجية الأعمال لعبة غلو باص على الانترنت. اختر فصل الأعمال المتعددة الفصل الأول الفصل الثاني والفصل الرابع الفصل الخامس الفصل السادس الفصل السابع الفصل الثامن الفصل التاسع الفصل العاشر الفصل الحادي عشر الفصل النقاط الرئيسية عروض بويربوانت. دليل المعلم اختبار بنك العروض التقديمية بويربوانت حالات مخصصة.

4 أفكار على & لدكو؛ تنويع استراتيجية الشركة و كويزليت مولتيبوسينس و رديقو؛

ولماذا يجب أن أذكر أن فقدان الدين الوطني، وحل الاتحاد السعيد الحالي بين الممالكتين، كان من شأنه أن يكون النتائج المباشرة لنجاحه، كما يعلن نفسه في بيانه الثاني، المؤرخ من هوليرود منزل.

وستركز المناقشات على العوامل الاجتماعية المواتية للهجرة.

أنا أحب، كان محبوبا، كنا محبوبا، كنت أحب، كانوا محبوبا.

لتخزين متغيرات شمل أو متغيرات نوع بيانات كائن كبير آخر (لوب).

بلاكمان 闪电 侠.

استراتيجية الشركات: التنوع و شركة متعددة الجنسيات.

1 - تتمثل مهمة صياغة استراتيجية مؤسسية لشركات متنوعة في اختيار الصناعات الجديدة للدخول في وسائل الدخول والبت فيها. ب. اتخاذ إجراءات لتعزيز الأداء المشترك للشركات التي دخلت الشركة. ج - إتاحة الفرص للاستفادة من علاقات سلسلة القيمة المشتركة بين الأعمال التجارية والاستراتيجيات الاستراتيجية بما يحقق الميزة التنافسية. د - تحديد أولويات الاستثمار وتوجيه موارد الشركات إلى وحدات الأعمال الأكثر جاذبية. E. كل هذه.

2. أي من العناصر التالية ليست واحدة من عناصر صياغة استراتيجية الشركة لشركة متنوعة؟ أ. اختيار صناعات جديدة للدخول واتخاذ قرار بشأن وسائل الدخول B. اختيار سلسلة القيمة المناسبة لكل شركة دخلت الشركة جيم. متابعة الفرص للاستفادة من علاقات سلسلة القيمة عبر الأعمال والاستثمارات الاستراتيجية في ميزة تنافسية D. إنشاء الاستثمار أولويات وتوجيه موارد الشركات في وحدات الأعمال الأكثر جاذبية E. اتخاذ إجراءات لتعزيز الأداء المشترك للشركات التي دخلت الشركة.

3 - التنويع يستحق النظر القوي عندما تتكامل شركة واحدة من الشركات التجارية ألف إلى الخلف وإلى الأمام بقدر ما تستطيع. ب - تواجه فرصا سوقية متناقصة وتراجع المبيعات في أعمالها الرئيسية. وقد حققت C. القيادة الصناعة في خط أعمالها الرئيسي. د. لقاءات انخفاض الأرباح في دعائم أعمالها الأساسية. E. يواجه منافسة قوية وتكافح لكسب ربح جيد.

4 - يصبح التنويع خيارا استراتيجيا ذا صلة عندما تتاح شركة ألف فرص للتوسع في صناعات تكمل تكنولوجياتها ومنتجاتها أعمالها الحالية. ب. يمكن الاستفادة من الكفاءات والقدرات القائمة من خلال التوسع في الصناعات حيث هذه القوة الموارد نفسها هي عوامل النجاح الرئيسية والأصول التنافسية القيمة. جيم لديها اسم العلامة التجارية القوية والمعروفة التي يمكن نقلها إلى منتجات الشركات الأخرى، وبالتالي تستخدم كرافعة لزيادة المبيعات والأرباح من هذه الشركات. يمكن أن تفتح آفاقا جديدة لخفض التكاليف من خلال التنويع في الأعمال التجارية ذات الصلة الوثيقة. E. كل هذه.

.5 ینبغي النظر في التنویع عندما یتم تقلیل أرباح الشرکة، ویجب أن تزید ھوامش صافي الربح والعائد علی الاستثمار. ب - تفتقر الشركة إلى ميزة تنافسية مستدامة في أعمالها الحالية. C. بدأت الشركة تواجه آفاق النمو المتناقصة في أعمالها الأساسية. د. الشركة قد نفد من الطرق لتحقيق كفاءة مميزة في أعمالها الحالية. E. شركة تحت السلاح لخلق سلسلة قيمة أكثر جاذبية وفعالة من حيث التكلفة.

6 - يصبح التنويع خيارا استراتيجيا ذا صلة في جميع الحالات التالية: أ. عندما تبشر الشركة الفرص للتوسع في الصناعات التي تكمل التكنولوجيات والمنتجات أعمالها الحالية. ب - عندما تحصل الشركة على هامش ربح منخفض فقط في أعمالها الرئيسية. ج - عندما يكون للشركة اسم العلامة التجارية القوية والمعروفة التي يمكن نقلها إلى منتجات الشركات الأخرى، وبالتالي تستخدم كرافعة لدفع مبيعات وأرباح هذه الشركات. د - عندما تتمكن الشركة من فتح آفاق جديدة لخفض التكاليف عن طريق التنويع في الأعمال التجارية ذات الصلة الوثيقة. ه - عندما تتمكن الشركة من الاستفادة من الكفاءات والقدرات القائمة من خلال التوسع في الصناعات التي تكون فيها نقاط القوة هذه هي عوامل النجاح الرئيسية والأصول التنافسية القيمة.

7- إن التنويع في الأعمال التجارية الجديدة له ما يبرره إلا إذا كان له أثر في زيادة هوامش الربح والأرباح الإجمالية الأكبر. يبني قيمة المساهمين. C. يساعد الشركة على الهروب من شدة المنافسة في أعمالها الحالية. D. يؤدي إلى تطوير مجموعة أكبر من الكفاءات المميزة وقدرات تنافسية. تساعد الشركة على التغلب على الحواجز التي تحول دون دخول أسواق أجنبية إضافية.

8. لخلق قيمة للمساهمين عن طريق التنويع، يجب على شركة A. الدخول في الأعمال الجديدة التي هي مربحة. باء - تنويع الصناعات التي تنمو بسرعة. ج. نشر مخاطر أعماله في مختلف الصناعات من خلال الشركات التي تملك فقط المنافسين الأقوياء في صناعاتهم. D. تنويع الأعمال التجارية التي يمكن أن تؤدي بشكل أفضل تحت مظلة واحدة من الشركات التي يمكن أن تؤدي عملها كشركات مستقلة قائمة بذاتها. ه. التنويع في الأعمال التي لها عوامل نجاح رئيسية أو سلاسل قيمة مشابهة لأعمالها الحالية.

.9 إن االختبارات الثالثة للحكم على ما إذا كانت خطوة تنويع معينة يمكن أن تخلق قيمة للمساهمين هي أ. اختبار الجاذبية واختبار الربحية واختبار قيمة المساهم. ب. اختبار تناسب الاستراتيجي، واختبار ميزة تنافسية، والعائد على اختبار الاستثمار. ج - اختبار ملاءمة الموارد، واختبار الربحية، واختبار قيمة المساهم. اختبار الجاذبية، واختبار تكلفة الدخول، واختبار أفضل حالا. ه - اختبار قيمة المساهم، واختبار تكلفة الدخول، واختبار الربحية.

10. لاختبار ما إذا كان تحرك معين التنويع لديه آفاق جيدة لخلق القيمة المضافة للمساهمين، يجب على خبراء استراتيجية الشركات استخدام A. اختبار الربح، واختبار القوة التنافسية، واختبار جاذبية الصناعة، واختبار مكاسب رأس المال. B. اختبار أفضل حالا، واختبار ميزة تنافسية، واختبار توقعات الربح، واختبار قيمة المساهمين. ج - الحاجز أمام اختبار الدخول، واختبار الميزة التنافسية، واختبار النمو، واختبار تأثير سعر السهم. د. اختبار تناسب الاستراتيجي، واختبار جاذبية الصناعة، واختبار النمو، واختبار تأثير الأرباح، واختبار الأرباح الرأسمالية. اختبار الجاذبية، وتكلفة اختبار الدخول، واختبار أفضل حالا.

11 - إن اختبار الجاذبية لتقييم ما إذا كان التنويع في صناعة معينة من المرجح أن يبني قيمة المساهمين ينطوي على تحديد ما إذا كانت الشروط ألف في الصناعة المستهدفة جذابة بما فيه الكفاية للسماح بتحقيق أرباح جيدة باستمرار وعائدات على الاستثمار. ب. إن عملية التنويع المحتملة ستعزز الميزة التنافسية للشركة في أعمالها الحالية. ج. سوف ينظر المساهمون إلى خطوة التنويع المتوخاة باعتبارها جذابة. عوامل النجاح الرئيسية في الصناعة المستهدفة جذابة. ھنالك جھات استراتیجیة جذابة بین سلاسل القیمة في الشرکات الحالیة للشرکة وسلسلة القیمة للأعمال الجدیدة التي تدرس الدخول فیھا.

12 - ومن شأن اختبار تكلفة الدخول لتقييم ما إذا كان التنويع في صناعة معينة من المرجح أن يبني قيمة للمساهمين ينطوي على ألف - تحديد ما إذا كان العمل الذي تم إدخاله حديثا يتيح فرصا لنقل المهارات أو التكنولوجيا القيمة من حيث التكلفة إلى الكفاءة من شركة إلى أخرى. ب. تحديد ما إذا كانت تكلفة الدخول إلى الصناعة المستهدفة سوف تضغط على التصنيف الائتماني للشركة. ج. النظر في ما إذا كانت تكاليف الشركة لدخول الصناعة المستهدفة منخفضة بما فيه الكفاية للسماح بتحقيق أرباح جيدة أو عالية بحيث تتآكل الأرباح المحتملة. تحديد ما إذا كانت تكلفة الدخول إلى الصناعة المستهدفة سوف ترفع أو تخفض أرباح الشركة الإجمالية. تحديد ما إذا كانت التكلفة التي تتكبدها الشركة لدخول الصناعة المستهدفة سوف ترفع تكاليف الإنتاج أو تخفضها.

13 - ومن شأن الاختبار الأفضل لتقييم ما إذا كان من المحتمل أن تؤدي خطوة تنويع معينة إلى توليد قيمة مضافة للمساهمين تشمل أ. تقييم ما إذا كانت خطوة التنويع ستجعل الشركة أفضل حالا لأنها ستنتج عددا أكبر من الكفاءات الأساسية. ب. تقييم ما إذا كانت خطوة التنويع ستجعل الشركة أفضل حالا من خلال تحسين قوة الميزانية العمومية والتصنيف الائتماني. ج. تقييم ما إذا كانت خطوة التنويع ستجعل الشركة أفضل حالا من خلال نشر مخاطر المساهمين عبر عدد أكبر من الشركات والصناعات. D. تقييم ما إذا كانت خطوة التنويع سوف تنتج نتيجة 1 + 1 = 3 بحيث أن الشركات في الشركة المختلفة أداء أفضل معا من أبارت وكلها في نهاية المطاف أكبر من مجموع الأجزاء. ه - تقييم ما إذا كانت عملية التنويع ستعود بالفائدة على المساهمين بسبب المكاسب في ربحية السهم وزيادة أسعار الأسهم بشكل أسرع.

14 - يمكن للشرآة أن تحقق على أفضل نحو التنويع في صناعات جديدة من جانب أ. الاستعانة بمصادر خارجية في معظم أنشطة سلسلة القيمة التي يتعين القيام بها في قطاع الأعمال / الصناعة المستهدفة. ب - اكتساب شركة تعمل بالفعل في الصناعة المستهدفة، وخلق فرع أعمال جديد داخليا للتنافس في الصناعة المستهدفة، أو تشكيل مشروع مشترك مع شركة أخرى لدخول الصناعة المستهدفة. C. دمج الأمام أو الخلف إلى الصناعة المستهدفة. د - التحول من مجموعة استراتيجية تتألف في الغالب من شركات أعمال فردية إلى مجموعة استراتيجية تتألف من شركات متنوعة. ه. توظيف استراتيجية هجومية مع ابتكار المنتجات الجديدة باعتبارها محورها.

15 - إن الاستراتيجية الأكثر شعبية لدخول الشركات الجديدة وتحقيق التنويع هي ألف - تشكيل مشروع مشترك مع شركة أخرى لدخول الصناعة المستهدفة. B. بدء التشغيل الداخلي. ج - اقتناء شركة قائمة بالفعل في الصناعة المختارة. D. تشكيل تحالف استراتيجي مع شركة أخرى لدخول الصناعة المستهدفة. هاء - لا يوجد أي من هذه التحالفات الاستراتيجية والمشاريع المشتركة تحظى بنفس القدر من الرضا وتحتل مرتبة متقدمة قبل الاستحواذ والبدء الداخلي من حيث تواتر الاستخدام.

16- إن الاستحواذ على نشاط تجاري قائم هو خيار استراتيجي جذاب لدخول صناعة جديدة واعدة لأنه أ. وسيلة فعالة للحواجز التي تعرقل الدخول، وعادة ما تكون أسرع من محاولة إطلاق عملية بدء تشغيل العلامة التجارية الجديدة، المستحوذ للانتقال مباشرة إلى مهمة بناء موقف قوي في الصناعة المستهدفة. باء أقل تكلفة من إطلاق عملية جديدة لبدء التشغيل، وبالتالي اجتياز اختبار تكلفة الدخول. C. هو وسيلة أقل خطورة لاجتياز اختبار جاذبية. D. من المرجح أن يؤدي إلى اجتياز اختبار قيمة المساهمين، واختبار الربحية، واختبار أفضل حالا. ه. توفر فرصة الحصول على ميزة تنافسية فورية في الصناعة الجديدة، وبالتالي يساعد على ضمان أن عملية التنويع سوف تمر اختبار الميزة التنافسية لبناء قيمة المساهمين.

17 - علاوة الاستحواذ هي المبلغ الذي يتجاوز فيه السعر المعروض للأعمال التجارية القائمة ألف - القيمة السوقية السابقة للاقتناء للشركة المستهدفة. ب - القيمة السوقية العادلة للشركات المماثلة في نفس الموقع الجغرافي. ج - القيمة المقارنة لشركات مماثلة في نفس السوق. د - المبلغ المدفوع كدفعة مقدمة في الضمان حتى يتم إغلاقها. ه - الفرق بين المبلغ الذي تم تقديمه والمبلغ المستحق.

18 - ويمكن أن تكون التنمية الداخلية لشركات أعمال جديدة وسيلة أكثر جاذبية لإدخال نشاط تجاري مرغوب فيه أكثر من استحواذها على شركة قائمة بالفعل في الصناعة المستهدفة عندما تكون لدى الشركة الوقت الكافي والموارد الكافية لإطلاق المشاريع الداخلية الجديدة، متابعة الأعمال من الألف إلى الياء. B. هناك مجموعة صغيرة من المرشحين اكتساب مرغوب فيه. جيم - الصناعة المستهدفة تنمو بسرعة ولا يوجد شركاء جيدون في المشاريع المشتركة. D. كل من المرشحين المحتملين اكتساب تفقد المال. هاء - تتألف الصناعة المستهدفة من عدة شركات كبيرة نسبيا وراسخة.

19. أي من العوامل التالية ليست عاملا يجعلها جذابة للتنويع في صناعة جديدة من خلال تشكيل شركة تابعة داخلية للدخول والتنافس في الصناعة المستهدفة؟ عندما يكون الدخول الداخلي أرخص من الدخول عن طريق الاستحواذ. ب - عندما تمتلك الشركة المهارات والموارد للتغلب على الحواجز الدخول وهناك وقت كاف لإطلاق الأعمال والتنافس بشكل فعال. ج. عند إضافة طاقة إنتاجية جديدة لن يؤثر سلبا على توازن الطلب على العرض في الصناعة من خلال خلق ظروف زيادة العرض. د - عندما تنمو الصناعة بسرعة وتتكون الصناعة المستهدفة من عدة شركات كبيرة نسبيا وراسخة. ه - عندما يكون من المرجح أن تكون الشركات القائمة بطيئة أو غير فعالة في مكافحة الجهود التي يبذلها المشارك الجديد للقضاء على السوق.

20- إن التنويع في صناعة جديدة عن طريق تشكيل فرع داخلي جديد للدخول في الصناعة المستهدفة والتنافس فيها أمر جذاب عندما يكون جميع المرشحين المحتملين للاقتناء يفقدون المال. ب. من غير العملي الاستعانة بمصادر خارجية لمعظم أنشطة سلسلة القيمة التي يتعين القيام بها في قطاع الأعمال / الصناعة المستهدفة. ج. هناك وقت كاف لإطلاق الأعمال الجديدة من الألف إلى الياء، ويمكن عرقلة حواجز الدخول بتكلفة مقبولة. د. وقد قامت الشركة ببناء كنز من النقد الذي لتمويل جهود التنويع. E. أي من الشركات بالفعل في هذه الصناعة هي جذابة شركاء التحالف الاستراتيجي.

21 - والمشروع المشترك هو طريقة جذابة لدخول إحدى الشركات صناعة جديدة عندما تفتقر شركة ما إلى بعض المهارات أو القدرات الأساسية أو الموارد وتحتاج إلى شريك لتوفير الخبرة والكفاءات الناقصة أو سد الثغرات في الموارد. باء - يحتاج إلى الوصول إلى اقتصادات النطاق والملاءمة المالية الجيدة لكي يكون قادرا على المنافسة من حيث التكلفة. جيم - من غير الاقتصادي أن تحقق الشركة وفورات في نطاقها بمبادرة منها. د. ليس لدى الشركة خبرة سابقة في التنويع. هاء - أنها لم تنشئ كائنا من الأموال النقدية لتمويل جهود التنويع.

22 - والمشروع المشترك هو طريقة جذابة لدخول الشركة إلى صناعة جديدة عندما تكون مجموعة المرشحين الجذابين للاقتناء في الصناعة المستهدفة صغيرة نسبيا. باء - تحتاج إلى فرص أفضل للوصول إلى اقتصادات النطاق لكي تكون قادرة على المنافسة من حيث التكلفة. ج. تنمو الصناعة ببطء وتضيف الكثير من القدرات في وقت قريب جدا يمكن أن تخلق ظروف زيادة العرض. د. الشركة ليس لديها خبرة سابقة في التنويع والصناعة على وشك النمو الهائل. ه. الفرصة هي محفوفة بالمخاطر أو معقدة جدا بالنسبة للشركة لمواصلة وحدها، شركة تفتقر إلى بعض الموارد أو الكفاءات الهامة وتحتاج إلى شريك لتوريدها، و / أو شركة تحتاج إلى شريك محلي من أجل الدخول في الأعمال المرغوبة في بلد أجنبي.

23 - الإجابات على الأسئلة التي تتعلق بالاختيار بشأن أفضل السبل لدخول الأعمال التجارية الجديدة؟ أ. هل لدى الشركة جميع الموارد والقدرات التي تحتاجها لدخول الأعمال من خلال التطوير الداخلي أم أنها تفتقر إلى بعض الموارد الهامة؟ هل هناك عوائق أمام الدخول يجب التغلب عليها؟ C. هل السرعة عامل مهم في فرص الشركة للدخول الناجح؟ د - ما هي طريقة الدخول الأقل تكلفة، نظرا لأهداف الشركة؟ E. كل هذه.

24 - ويمكن أن تشمل تكاليف المعاملات المتعلقة باستكمال اتفاق تجاري أو صفقة من نوع ما، علاوة على سعر الصفقة، ألف - تكاليف البحث عن هدف جذاب. ب - تكاليف تقييم قيمتها. جيم - تكاليف المساومة. د - تكاليف إتمام المعاملة. E. كل هذه.

25. الشرط الأساسي لأن تكون الأنشطة التجارية المختلفة & # 8220؛ ذات صلة & # 8221؛ هو أن أ. سلاسل القيمة لديها علاقات قيمة بين الأعمال التجارية ذات قيمة تنافسية. ب. المنتجات من مختلف الشركات يتم شراؤها من قبل الكثير من نفس أنواع المشترين. ج. يتم بيع منتجات الشركات المختلفة في نفس أنواع متاجر البيع بالتجزئة. D. الشركات لديها العديد من الموردين الرئيسيين المشتركة. ه. أساليب الإنتاج التي يستخدمها كلاهما ينطوي على وفورات الحجم.

26 - أي مما يلي يمثل نداء هاما لاستراتيجية تنويع ذات صلة؟ ألف - التنويع ذو الصلة هو وسيلة فعالة للاستفادة من الفوائد المالية ذات القيمة. باء - يوفر التنويع ذي الصلة إمكانيات تنافسية أكثر مما ينطوي عليه التنويع غير ذي الصلة. ج - يوفر التنويع ذو الصلة فرصا كبيرة للتمييز بقوة بين عروض المنتجات التي تقدمها الشركة والمنافسين. دال - ومن المرجح أن يجتاز التنويع ذو الصلة اختبار تكلفة الدخول واختبار مكاسب رأس المال من التنويع غير ذي الصلة. هاء - التنويع ذو الصلة عادة ما يكون أكثر ربحية من التنويع غير المرتبط، وهو عامل رئيسي في مساعدة التنويع ذات الصلة اجتاز اختبار الجاذبية.

27 - يقال إن الشركات التجارية & # 8220؛ ذات صلة & # 8221؛ عندما A. لديهم العديد من الموردين الرئيسيين والعديد من العملاء الرئيسيين في المشترك. باء - سلاسل القيمة لديها نفس عدد الأنشطة الأولية. C. تباع منتجاتها من خلال تجار التجزئة. وتتمتع سالسل القيمة الخاصة بها بعلاقات تجارية تنافسية ذات قيمة تنافسية تتيح فرصا لنقل الموارد من شركة إلى أخرى، والجمع بين أنشطة مماثلة وخفض التكاليف، وتقاسم استخدام اسم العلامة التجارية المعروفة، و / أو إنشاء نقاط قوة مفيدة للطرفين، قدرات. E. العديد من المستهلكين شراء منتجات / خدمات كل من الشركات.

28- أي مما يلي ليس من دعاوى التنويع ذات الصلة؟ A. يمكن أن توفر فرصا لنقل الخبرات والتكنولوجيا، وغيرها من القدرات من عمل واحد إلى آخر. B. يمكن أن توفر فرصا لخفض التكاليف والاستفادة من استخدام اسم العلامة التجارية القوية تنافسية. جيم - التنويع ذو الصلة ملائم بشكل خاص لاستخدام استراتيجيات الحركة الأولى والاستفادة من الفوائد المالية القيمة. قد يوفر فرصا للتعاون بين الشركات لخلق كفاءات وقدرات جديدة قيمة. ه. إن الصلة بين مختلف الشركات توفر تركيزا أكثر وضوحا لإدارة التنويع ودرجة مفيدة من وحدة استراتيجية عبر أنشطة الشركة المختلفة.

29 - وتتوافر فرص استراتیجیة بین شرکتین أو أکثر عندما یقدم نشاط أو أکثر من سلاسل القیمة الخاصة بھم الفرص ألف. لنقل الخبرة أو التکنولوجیا أو القدرات من شرکة إلی أخرى. B. للاستخدام عبر الأعمال التجارية من اسم العلامة التجارية المشتركة. ج - خفض التكاليف عن طريق الجمع بين أداء أنشطة سلسلة القيمة ذات الصلة لمختلف الأعمال. D. للتعاون بين الأعمال التجارية لبناء نقاط قوة الموارد الجديدة والقدرة التنافسية. E. كل هذه.

30 - ومن النهج الاستراتيجية القائمة على ملاءمة التنويع ذات الصلة: ألف - التنويع في صناعات جديدة تتيح فرصا لنقل الخبرات القيمة ذات القيمة التنافسية أو الدراية التكنولوجية أو غير ذلك من القدرات من شركة إلى أخرى. ب - التنويع في الصناعات التي تسود فيها نفس أنواع القوى الدافعة والقوى التنافسية، مما يسمح باستخدام نفس الاستراتيجية التنافسية في جميع الأعمال التجارية التي تقوم بها الشركة .- الحصول على الشركات المتنافسة التي لديها خطوط إنتاج أوسع من أجل وإعطاء الشركة الوصول إلى مجموعة واسعة من مجموعات المشتري. الحصول على الشركات في قنوات التوزيع األمامي) تجار الجملة و / أو تجار التجزئة (. ه. التوسع في الأسواق الخارجية حيث لا تقوم الشركة حاليا بأي نشاط تجاري.

31 - ومن المحتمل أن تتصدى الشركة التي تتبع استراتيجية تنويع ذات صلة لمسألة ما هي الصناعات / الأعمال التجارية الإضافية التي ينبغي أن تنوعها إلى ألف - تحديد مكان الأعمال التجارية ذات الأسماء التجارية المعروفة وحصص السوق الكبيرة. B. تحديد الصناعات ذات الكثافة الأقل تنافسية. التعرف على صناعة جذابة تتمتع سلسلة قيمها باستراتيجية استراتيجية جيدة مع واحد أو أكثر من الشركات القائمة حاليا. دال - تحديد الشركات التي لديها القدرة على تنويع عدد وأنواع الأنشطة المختلفة في الشركة في سلسلة القيمة المكياج. ه. تحديد مكان الأعمال التجارية الجديدة مع درجة عالية من الملاءمة المالية مع الأعمال التجارية الحالية.

32 - وأفضل مكان للبحث عن الاستراتيجية الاستراتيجية المشتركة بين الأعمال التجارية هو ألف في أنشطة البحث والتطوير والتكنولوجيا. باء - في أنشطة سلسلة الإمداد. جيم - في أنشطة المبيعات والتسويق. دال - في أنشطة الإنتاج والتوزيع. E. في أي مكان على طول سلاسل القيمة ذات الصلة من الشركات ذات الصلة - لا مكان واحد هو أفضل.

33 - ويمكن الاطلاع على الاستراتیجیات الاستراتیجیة المشترکة بین الأعمال ألف - غیر المرتبطة بالأعمال التجاریة ذات الصلة وفي أسواق البلدان الأجنبیة وکذلك في الأسواق المحلیة. B. فقط في الشركات التي المنتجات / الخدمات تلبية نفس الأنواع العامة من احتياجات المشتري وتفضيلاته. جيم - أساسا في الأنشطة المتصلة بالتكنولوجيا أو أنشطة المبيعات والتسويق. دال - بصورة رئيسية في أجزاء البحث والتطوير من سلاسل القيمة للأعمال التجارية غير ذات الصلة. E. في أي مكان على طول سلاسل القيمة ذات الصلة من الشركات ذات الصلة.

34- أي من العبارات التالية بشأن الاستراتيجية الاستراتيجية المشتركة بين الأعمال التجارية في مؤسسة متنوعة ليست دقيقة؟ أ - تناسب الاستراتيجية بين اثنين من الأعمال التجارية عندما تكون الدراية الإدارية المتراكمة في نشاط تجاري واحد قابلة للنقل إلى الأخرى..ب يتوافر االستقرار االسرتاتيجي عندما توفر رشكتان فرصا للاقتصاد يف تكاليف التسويق والبيع والتوزيع..ج التنافسیة الإستراتیجیة القیمة بین الأعمال التنافسیة ھي ما یمکن التنویع ذي الصلة من إنتاج نتائج أداء 1 + 1 = 3. دال - إن االستقرار االستراتيجي هو في المقام األول نتيجة ثانوية للتنويع غير ذي الصلة، ويوجد عندما تكون أنشطة سلسلة القيمة لألعمال التجارية غير ذات الصلة تمتلك وفورات في النطاق وملاءمة مالية جيدة. هاء. صالح الاستراتيجي عندما يمكن للشركة نقل سمعة العلامة التجارية لمنتجاتها المكتسبة حديثا وإضافة إلى القدرة التنافسية للشركة الجديدة.

35. ما يجعل التنويع ذات الصلة استراتيجية جذابة هو A. القدرة على توسيع خط الانتاج الشركة. ب. فرصة لتحويل الاستثمارات الاستراتيجية عبر الأعمال إلى مزايا تنافسية على منافسيها من رجال الأعمال الذين لا تقدم عملياتهم مزايا تناسب استراتيجيا مماثلة. ج - إمكانية تحسين استقرار الأداء المالي للشركة. القدرة على خدمة مجموعة واسعة من احتياجات المشتري. ه. القدرة المضافة التي يوفرها في التغلب على الحواجز التي تحول دون دخول الأسواق الخارجية.

36 - واقتصادات النطاق ألف هي تخفيضات التكاليف التي تنبع من التشغيل في العديد من الأعمال التجارية ذات الصلة. ب. تنشأ فقط من علاقات تناسب الاستراتيجية في أجزاء الإنتاج من سلاسل القيمة من الأعمال الشقيقة. جيم - ترتبط ارتباطا وثيقا بالتنوع غير المرتبط بالتنوع. دال - موجودة عندما يستوفي التنويع اختبار الجاذبية واختبار تكلفة الدخول. E. arise mainly from strategic fit relationships in the distribution portions of the value chains of unrelated businesses.

37. Economies of scope A. stem from the cost-saving efficiencies of operating over a wider geographic area. B. have to do with the cost-saving efficiencies of distributing a firm’s product through many different distribution channels simultaneously. C. stem from cost-saving strategic fits along the value chains of related businesses. D. refer to the cost-savings that flow from operating across all or most of an industry’s value chain activities. E. arise from the cost-saving efficiencies of having a wide product line and offering customers a big selection of models and styles to choose from.

38. Which of the following best illustrates an economy of scope? A. Being able to eliminate or reduce costs by combining related value-chain activities of different businesses into a single operation B. Being able to eliminate or reduce costs by performing all of the value chain activities of related sister businesses at the same location C. Being able to eliminate or reduce costs by extending the firm’s scope of operations over a wider geographic area D. Being able to eliminate or reduce costs by expanding the size of a company’s manufacturing plants E. Being able to eliminate or reduce costs by having more value chain activities performed in-house rather than outsourcing them.

39. A big advantage of related diversification is that A. it offers ways for a firm to realize 1 + 1 = 3 benefits because the value chains of the different businesses present competitively valuable cross-business relationships. B. it is less capital intensive and usually more profitable than unrelated diversification. C. it involves diversifying into industries having the same kinds of key success factors. D. it is less risky than either vertical integration or unrelated diversification due to lower capital requirements. E. it passes the industry attractiveness test and thus offers the best route to 2 + 2 = 4 benefits.

40. A diversified company that leverages the strategic fits of its related businesses into competitive advantage A. has a distinctive competence in its related businesses. B. has a clear path to achieving 1 + 1 = 3 gains in shareholder value. C. has a clear path to global market leadership in the industries where it has related businesses. D. passes the value chain test and the profit expectations test for building shareholder value. E. achieves economies of scope and passes the reduced-costs test for crafting a diversification strategy capable of creating added shareholder value.

41. A strategy of diversifying into unrelated businesses A. is aimed at achieving good financial fit (whereas related diversification aims at good strategic fit). B. is the best way for a company to pass the attractiveness test in choosing which types of businesses industries to enter. C. discounts the importance of strategic fit benefits and instead focuses on building and managing a group of businesses capable of delivering good financial performance irrespective of the industries these businesses are in. D. concentrates on diversifying into businesses where a company can leverage use of a well-known brand name in ways that create added value for shareholders. E. generally offers more competitive advantage potential than related diversification.

42. The basic premise of unrelated diversification is that A. the least risky way to diversify is to seek out businesses that are leaders in their respective industry. B. the best companies to acquire are those that offer the greatest economies of scope rather than the greatest economies of scale. C. the best way to build shareholder value is to acquire businesses with strong cross-business financial fit. D. any company that can be acquired on good financial terms and that has satisfactory growth and earnings potential represents a good acquisition and a good business opportunity. E. the task of building shareholder value is better served by seeking to stabilize earnings across the entire business cycle than by seeking to capture cross-business strategic fits.

43. In diversified companies with unrelated businesses, the strategic attention of top executives tends to be focused on A. screening acquisition candidates and evaluating the pros and cons of keeping or divesting existing businesses. B. identifying acquisition candidates that can pass the better-off test. C. identifying opportunities to achieve greater economies of scope. D. identifying opportunities to acquire businesses that can benefit from using the parent company’s potent brand name. E. identifying acquisition candidates that can pass the capital gains test.

44. Which of the following is not likely to command much strategic attention from the top executives of companies pursuing an unrelated diversification strategy? A. Acquiring new businesses with attractive profit prospects B. Whether existing businesses should be retained or divested based on their ability to meet corporate targets for profit and returns on investment C. Looking for new businesses that present good opportunities for achieving economies of scope D. Identifying acquisition candidates that are financially distressed, can be acquired at a bargain price, and whose operations can, in management’s opinion, be turned around with the aid of the parent company’s financial resources and managerial know-how E. Identifying opportunities to acquire new businesses in industries with bright growth prospects.

45. A key issue in companies pursuing an unrelated diversification strategy is A. how wide a net to cast in building a portfolio of unrelated businesses. B. whether to keep or divest businesses whose technological approaches do not match the overall technology and R&D strategy of the corporation. C. how quickly to divest businesses whose competitive strategies do not closely match the competitive strategies of sister businesses. D. whether to build shareholder value via paying higher dividends or via actions aimed at increasing the company’s stock price. E. whether to acquire new businesses that offer potential for achieving greater economies of scope or businesses that offer potential for achieving greater economies of scale.

46. With an unrelated diversification strategy, the types of companies that make particularly acquisition targets are A. struggling companies with good turnaround potential, undervalued companies that can be acquired at a bargain price, and companies that have bright growth prospects but are short on investment capital. B. companies offering the biggest potential to reduce labor costs. C. cash cow businesses with excellent financial fit. D. companies that are market leaders in their respective industries. E. companies that are employing the same basic type of competitive strategy as the parent corporation’s existing businesses.

47. The success of unrelated diversification is dependent upon management’s ability to A. acquire new businesses that utilize much the same technology as existing businesses. B. divest businesses whose competitive strategies do not match the overall competitive strategy of the corporation. C. acquire new businesses having attractive distribution-related and customer-related strategic fits with existing businesses. D. spotting bargain-priced companies with big upside potential and then turning around their operations quickly with the aid of the parent company’s financial resources and managerial know-how. E. identify potential new acquisition candidates that are cash cows (as opposed to cash hogs).

48. One appealing aspect of unrelated diversification is that it A. expands a firm’s competitive advantage opportunities to include a wider array of businesses. B. spreads the business risk across a group of truly diverse industries. C. increases strategic fit opportunities and the potential for a 1 + 1 =3 outcome on the bottom line. D. results in having more cash cow businesses than cash hog businesses. E. facilitates capturing the financial fits among sister businesses (as compared to a strategy of related diversification).

49. Which of the following is not one of the appeals of an unrelated diversification strategy? A. The ability to spread business risk over truly diverse industries (as compared to related diversification which is limited to spreading risk only among businesses with strategic fit) B. An ability to employ the company’s financial resources to maximum advantage by investing in whatever industries/businesses offer the best profit prospects C. Superior top management ability to cope with the wide variety of problems encountered in managing a broadly diversified group of businesses D. A potential for achieving somewhat more stable corporate sales and profits over the course of economic upswings and downswings (to the extent the company diversifies into businesses whose ups and downs tend to occur at different times) E. The potential to grow shareholder value by investing in bargain-priced or struggling companies with big upside profit potential, turning their operations around fairly quickly with infusions of cash and managerial know-how, and then riding the crest of higher profitability.

50. A diversified company has a parenting advantage when A. it is more able than other companies to boost the combined performance of its individual businesses through high-level guidance, general oversight, and other corporate-level contributions. B. it is more able than other companies to create an extensive collaborative effort among different specialties among different geographic locations. C. it results in supporting short-term economic shareholder value. D. managing a set of fundamentally similar businesses operations in fundamentally similar industries and inert environments. E. All of these.

51. The two biggest drawbacks or disadvantages of unrelated diversification are A. the difficulties of passing the cost-of-entry test and the ease with which top managers can make the mistake of diversifying into businesses where competition is too intense. B. the difficulties of capturing financial fit and having insufficient financial resources to spread business risk across many different lines of business. C. demanding managerial requirements and limited competitive advantage potential that cross-business strategic fit provides. D. Ending up with too many cash hog businesses and too much diversity among the competitive strategies of the businesses it has diversified into. E. the difficulties of achieving economies of scope and conflicts/incompatibility among the competitive strategies of the company’s different businesses.

52. The two biggest drawbacks or disadvantages of unrelated diversification are A. underemphasizing the importance of resource fit and the strong likelihood of diversifying into businesses that top management does not know all that much about. B. insufficient cash flows to finance so many different lines of business and a lack of uniformity among the strategies of the businesses it has diversified into. C. volatile sales and profits and making the mistake of diversifying into too many cash cow businesses. D. the difficulties of competently managing many different businesses and being without the added source of competitive advantage that cross-business strategic fit provides. E. over-investing in the achievement of economies of scope and the difficulties of achieving a good mix of cash cow and cash hog businesses.

53. Which of the following is not among the disadvantages and managerial problems encountered by companies pursuing unrelated diversification strategies? A. Knowing so little about the industries in which each business competes, that management is unable to properly evaluate strategic proposals put forth by business-unit managers B. Being too unfamiliar with the issues and problems facing each subsidiary to effectively pick businessunit heads having the requisite combination of managerial skills and know-how C. The strain it places on corporate-level management in trying to stay on top of fresh industry developments and the strategic progress and plans of each business subsidiary D. Ending up with too many cash hog businesses (as compared to related diversification strategies where cash hog businesses are rare) E. The potential that corporate management will not know how to bail a business subsidiary that runs into deep trouble—because the company has diversified into businesses that corporate management has little experience or expertise in running.

54. In companies pursuing a strategy of unrelated diversification, A. the main basis for competitive advantage and improved shareholder value is increased ability to achieve economies of scope. B. each business is on its own in trying to build a competitive edge and the consolidated performance of the businesses is likely to be no better than the sum of what the individual businesses could achieve if they were independent. C. there is a strong chance that the combined competitive advantages of the various businesses will produce a 1 + 1 = 3 performance outcome as opposed to just a 1 + 1 = 2 performance outcome. D. the main basis for improved shareholder value is strong cross-business financial fits. E. the main basis for improved shareholder value is increased ability to achieve economies of scale in the businesses it has entered.

55. What rationales for unrelated diversification are not likely to increase shareholder value? A. In order to reduce risk by spreading the company’s investments over a set of truly diverse industries. B. To enable a company to achieve rapid or continuous growth. C. To chance that market downtrends in some of the company’s businesses will be partially offset by cyclical upswings in its other businesses. D. To provide benefits to managers such as high compensation and reduction in employment risk. E. All of these.

56. Which of the following is a diversified business with one major “core” business and a collection of small related or unrelated businesses? A. Broadly Diversified Enterprise. B. Narrowly Diversified Enterprise. C. Multi-business Enterprise. D. High Compensation/Low risk Enterprise. E. Dominant Business Enterprise.

57. To identify a diversified company’s strategy, one should consider such factors as A. the extent to which the firm is broadly or narrowly diversified, whether it is pursuing related or unrelated diversification (or a mixture of both), and the recent moves it has made to divest businesses, acquire new businesses, and strengthen the positions of existing businesses. B. whether the company is focusing on “milking its cash cows” or “feeding its cash hogs.” C. the technological proficiencies, labor skill requirements, and functional area strategies characterizing each of the firm’s businesses. D. each business’s competitive approach—whether it is pursuing a low-cost leadership, differentiation, best-cost, focused differentiation, or focused low-cost strategy. E. whether it is emphasizing the pursuit of economies of scale or economies of scope.

58. When identifying a diversified company’s present corporate strategy, which of the following would not be something to look for? A. Recent moves to build positions in new industries B. The company’s approach to allocating investment capital and resources across its present businesses C. Recent management actions to strengthen the company’s positions in existing businesses D. Recent moves to divest weak or unattractive business units E. Actions over the past few years to substitute global strategies for multi-country strategies in one or more business units.

59. The procedure for evaluating the pluses and minuses of a diversified company’s strategy includes A. assessing the attractiveness of the industries the company has diversified into. B. assessing the competitive strength of each business the company has diversified into to see which ones are the strongest/weakest contenders in their respective industries. C. ranking the performance prospects of the various businesses from best to worst and determining the priorities for resource allocation. D. checking the competitive advantage potential of cross-business strategic fits and also checking whether the firm’s resources fit the needs of its present business lineup. E. All of these.

60. Which of the following is not a major consideration in evaluating the pluses and minuses of a diversified company’s strategy? A. Checking whether the company’s resources fit the requirements of its present business lineup B. Scrutinizing each industry/business to determine where driving forces are strongest/weakest and how many profitable strategic groups the company has diversified into C. Ranking the performance prospects of the various businesses from best to worst and determining what the corporate parent’s priorities should be in allocating resources to its different businesses D. Checking the competitive advantage potential of cross-business strategic fits E. Assessing the competitive strength of each business the company has diversified into and determiningwhich ones are strong/weak contenders in their respective industries.

61. A comprehensive evaluation of the group of businesses a company has diversified into involves A. evaluating the attractiveness of industries the company has diversified into and the competitive strength of each of its business units. B. evaluating the strategic fits and resource fits among the various sister businesses. C. ranking the performance prospects of the businesses from best to worst and determining what the corporate parent’s priorities should be in allocating resources to its various businesses. D. using the results of the prior analytical steps as a basis for crafting new strategic moves to improve the company’s overall performance. E. All of these.

62. Evaluating a diversified company’s corporate strategy and critiquing the pluses and minuses of its business lineup involves A. a SWOT analysis of each industry in which the firm has a business interest. B. applying the cost-of-entry test, the better-off test, the profitability test, and the shareholder value test to each business and industry represented in the company’s business portfolio. C. evaluating the strategic fits and resource fits among the various sister businesses and deciding what priority to give each of the company’s business units in allocating resources. D. looking at each industry/business to determine how many profitable strategic groups that the company has diversified into. E. determining how many of the business units are following focus strategies, differentiation strategies, best-cost provider strategies, and low-cost leadership strategies.

63. Which one of the following is not an important aspect of evaluating the merits of a diversified company’s strategy? A. Assessing the competitive strength of each business the company has diversified into B. Determining which business units are cash cows and which ones are cash hogs and then evaluating how soon the company’s cash hogs can be transformed into cash cows C. Evaluating the strategic fits and resource fits among the various sister businesses D. Assessing the attractiveness of the industries the company has diversified into, both individually and as a group E. Ranking the performance prospects of the businesses from best to worst and deciding what priority to give each of the company’s business units in allocating resources.

64. In judging the attractiveness of the businesses a multi-business company has diversified into, it is important to A. consider whether each industry the company has diversified into represents a good business for the company to be in. B. calculate industry attractiveness scores for each industry into which the company has diversified. C. consider the appeal of the whole group of industries in which the company has invested. D. consider to what extent the industries a company has invested in holds promise for attractive growth and profitability. E. All of these.

65. As a rule, all the industries represented in a diversified company’s business portfolio should be judged on such attractiveness factors as A. market size and projected growth rate. B. emerging opportunities and threats, the intensity of competition, and the degree of industry uncertainty and business risk. C. resource requirements and the presence of cross-industry strategic fits. D. seasonal and cyclical factors, industry profitability, and whether an industry has significant social, political, regulatory, and environmental problems. E. All of these.

66. Which of the following is not generally something that ought to be considered in evaluating the attractiveness of a diversified company’s business makeup? A. Market size and projected growth rate, industry profitability, and the intensity of competition B. Industry uncertainty and business risk C. The frequency with which strategic alliances and collaborative partnerships are used in each industry, the extent to which firms in the industry utilize outsourcing, and whether the industries a company has diversified into have common key success factors D. Seasonal and cyclical factors, resource requirements, and whether an industry has significant social, political, regulatory, and environmental problems E. The presence of cross-industry strategic fits.

67. Assessments of the long-term attractiveness of each industry represented in a diversified company’s lineup of businesses should be based on A. a complete value-chain analysis of each industry. B. whether the industries have the same kinds of driving forces. C. how many companies in each industry are making money and how many are losing money. D. quantitative industry attractiveness scores derived from rating each industry on several relevant attractiveness measures (weighted according to their relative importance in determining overall attractiveness). E. the competitive advantage potential offered by each industry’s key success factors.

68. Calculating quantitative attractiveness ratings for the industries a company has diversified into involves A. determining each industry’s key success factors, calculating the ability of the company to be successful on each industry KSF, and obtaining overall measures of the firm’s ability to compete successfully in each of its industries based on the combined KSF ratings. B. determining each industry’s competitive advantage factors, calculating the ability of the company to be successful on each competitive advantage factor, and obtaining overall measures of the firm’s ability to achieve sustainable competitive advantage in each of its industries based on the combined competitive advantage factor ratings. C. selecting a set of industry attractiveness measures, weighting the importance of each measure, rating each industry on each attractiveness measure, multiplying the industry ratings by the assigned weight to obtain a weighted rating, adding the weighted ratings for each industry to obtain an overall industry attractiveness score, and using the overall industry attractiveness scores to evaluate the attractiveness of all the industries, both individually and as a group. D. rating the attractiveness of each industry’s strategic and resource fits, summing the attractiveness scores, and determining whether the overall scores for the industries as a group are appealing or not. E. identifying each industry’s average profitability, rating the difficulty of achieving average profitability in each industry, and deciding whether the company’s prospects for above-average profitability are attractive or unattractive, industry-by-industry.

69. The chief purpose of calculating quantitative industry attractiveness scores for each industry a company has diversified into is to A. determine which industry is the biggest and fastest growing. B. get in position to rank the industries from most competitive to least competitive. C. provide a basis for drawing analysis-based conclusions about the attractiveness of the industries a company has diversified into, both individually and as a group, and further to provide an indication of which industries offer the best and worst long-term prospects. D. ascertain which industries have the easiest-to-achieve key success factors. E. rank the attractiveness of the various industry value chains from best to worst.

70. A weighted industry attractiveness assessment is generally analytically superior to an unweighted assessment because A. a weighted ranking identifies which industries offer the best/worst long-term profit prospects. B. an unweighted ranking doesn’t discriminate between strong and weak industry driving forces and industry competitive forces. C. it does a more accurate job of singling out which industry key success factors are the most important. D. an unweighted ranking doesn’t help identify which industries have the easiest and hardest value chains to execute. E. the various measures of attractiveness are not likely to be equally important in determining overall attractiveness.

71. When industry attractiveness ratings are calculated for each of the industries a multi-business company has diversified into, the results help indicate A. which industries appear to be the best and worst ones to be in and the attractiveness of all the industries as a group from the standpoint of the company’s long-term performance. B. which industries have attractive key success factors and which industries have unattractive key success factors. C. which industries have the biggest economies of scale and which industries have the greatest economies of scope and the overall potential for cost reduction in the industries as a group. D. which industries are most attractive from the standpoint of long-term growth and the growth prospects of all the industries as a group. E. which industries are most attractive from the standpoint of industry driving forces and competitive forces.

72. Calculating quantitative attractiveness ratings for the industries a diversified company has invested in A. allows a company to rank the competitive advantage opportunities in each industry from best to worst. B. helps identify which industries have the best/worst prospects for revenue growth. C. identifies which industry has the best/worst value chain from the standpoint of cost reduction potential. D. provides a basis for deciding whether a diversified company has good prospects for growth and profitability, given the attractiveness ratings of the industries in which it has business interests. E. helps identify which industry is likely to be the largest/smallest contributor to the company’s growth and profitability.

73. What hurdles are present to calculating industry attractiveness scores? A. Deciding on the appropriate weights for the attractiveness measures. B. Different analysts use different weights for the different attractiveness measures. C. Gaining sufficient command of the industry to assign more accurate and objective ratings. D. None of these. E. All of these.

74. The basic purpose of calculating competitive strength scores for each of a diversified company’s business units is to A. rank the business unit from best to worst in terms of potential for cost reduction and profit margin improvement. B. determine how strongly positioned each business unit is in its industry. C. determine which business unit has the greatest number of resource strengths, competencies, and competitive capabilities and which one has the least. D. determine which one has the biggest market share and is growing the fastest. E. rank each business unit’s strategy from best to worst.

75. Assessments of how a diversified company’s subsidiaries compare in competitive strength should be based on such factors as A. vulnerability to seasonal and cyclical downturns, vulnerability to driving forces, and vulnerability to fluctuating interest rates and exchange rates. B. relative market share, ability to match or beat rivals on key product attributes, brand image and reputation, costs relative to competitors, and ability to benefit from strategic fits with sister businesses. C. the appeal of its strategy, relative number of competitive capabilities, the number of products in each businesses product line, which businesses have the highest/lowest market shares, and which businesses earn the highest/lowest profits before taxes. D. the ability to hurdle barriers to entry, value chain attractiveness, and business risk. E. cost reduction potential, customer satisfaction potential, and comparisons of annual cash flows from operations.

76. Relative market share is A. calculated by dividing a business’s percentage share of total industry sales volume by the percentage share held by its largest rival—it is a better indicator of a business’s competitive strength than is a simple percentage measure of market share. B. calculated by adjusting a company’s dollar market share up or down in proportion to whether the company’s quality and customer service are above/below industry averages. C. calculated by dividing a company’s market share (based on dollar volume) by the industry-average market share. D. particularly useful in identifying cash cows and cash hogs—cash cow businesses have big relative market shares (above 1.0) and cash hog businesses have low relative market shares (below 0.5). E. calculated by subtracting the industry-average market share (based on dollar volume) from a company’s market share to determine how much a company’s market share is above/below the industry average — this amount is a better indicator of a business’s competitive strength than is just looking at the firm’s market share percentage.

77. Calculating quantitative competitive strength ratings for each of a diversified company’s business units involves A. determining each industry’s key success factors, rating the ability of each business to be successful on each industry KSF, and adding the individual ratings to obtain overall measures of each business’s ability to compete successfully. B. identifying the competitive forces facing each business, rating the strength of these competitive forces industry-by-industry, and then ranking each business’s ability to be profitable, given the strength of the competition it faces. C. selecting a set of competitive strength measures, weighting the importance of each measure, rating each business on each strength measure, multiplying the strength ratings by the assigned weight to obtain a weighted rating, adding the weighted ratings for each business unit to obtain an overall competitive strength score, and using the overall competitive strength scores to evaluate the competitive strength of all the businesses, both individually and as a group. D. determining which businesses possess good strategic fit with other businesses, identifying the portion of the value chain where this fit occurs, and evaluating the strength of the competitive advantage attached to each of the strategic fits to get an overall measure of competitive advantage potential—businesses with the highest/lowest competitive advantage potential have the most/least competitive strength. E. rating the caliber of each businesses strategic and resource fits, weighting the importance of each type of strategic/resource fit, calculating weighted strategic/resource fit scores, and adding the weighted ratings for each business to obtain an overall strength score for each business unit that indicates whether the company has adequate strategic/resource fits to be a strong market contender in each of the industries where it competes.

78. The value of determining the relative competitive strength of each business a company has diversified into is A. to have a quantitative basis for identifying which businesses have large/small competitive advantages or competitive disadvantages vis-à-vis the rivals in their respective industries. B. to have a quantitative basis for rating them from strongest to weakest in terms of contributing to the corporate parent’s revenue growth. C. to compare resource strengths and weaknesses, business by business. D. to have a quantitative basis for rating them from strongest to weakest in contending for market leadership in their respective industries. E. to have a quantitative basis for rating them from strongest to weakest in terms of contributing to the corporate parent’s profitability.

79. The nine-cell industry attractiveness-competitive strength matrix A. is useful for helping decide which businesses should have high, average, and low priorities in allocating corporate resources. B. indicates which businesses are cash hogs and which are cash cows. C. pinpoints what strategies are most appropriate for businesses positioned in the three top cells of the matrix but is less clear about the best strategies for businesses positioned in the bottom six cells. D. identifies which sister businesses have the greatest strategic fit. E. identifies which sister businesses have the greatest resource fit.

80. The most important strategy-making guidance that comes from drawing a 9-cell industry attractivenesscompetitive strength matrix is A. which businesses in the portfolio have the most potential for strategic fit and resource fit. B. why cash cow businesses are more valuable than cash hog businesses. C. that corporate resources should be concentrated on those businesses enjoying both a higher degree of industry attractiveness and competitive strength and that businesses having low competitive strength in relatively unattractive industries should be looked at for possible divestiture. D. which businesses have the biggest competitive advantages and which ones confront serious competitive disadvantages. E. which businesses are in industries with profitable value chains and which are in industries with moneylosing value chains.

81. One of the most significant contributions to strategy-making in diversified companies that the 9-cell industry attractiveness/competitive strength matrix provides is A. identifying which businesses have strategies that should be continued, which business have strategies that need fine-tuning, and which businesses have strategies that need major overhaul. B. that businesses having the greatest competitive strength and positioned in the most attractive industries should have the highest priority for corporate resource allocation and that competitively weak businesses in relatively unattractive industries should have the lowest priority and perhaps even be considered for divestiture. C. pinpointing what strategies are most appropriate for businesses positioned in the four corners of the matrix (although the matrix reveals little about the best strategies for businesses positioned in the remainder of the matrix). D. its ability to pinpoint what kind of competitive advantage or disadvantage each business has. E. pinpointing which businesses to keep and which ones to divest.

82. In a diversified company, a business subsidiary has more competitive advantage potential when A. it is a cash cow. B. it has value chain relationships with other business subsidiaries that present competitively valuable opportunities to transfer skills or technology or intellectual capital from one business to another, combine the performance of related activities and reduce costs, share use of a well-respected brand name, or collaborate to create new competitive capabilities. C. it is the company’s biggest profit producer or is capable of becoming the biggest. D. it is in a fast-growing industry. E. it operates in an industry where competition is less intense and driving forces are relatively weak.

83. Checking the competitive advantage potential of cross-business strategic fits in a diversified company involves evaluating the extent to which sister businesses present A. opportunities to combine the performance of certain cross-business activities and thereby reduce costs. B. opportunities to transfer skills, technology, or intellectual capital from one business to another. C. opportunities for the company’s different businesses to share use of a well-respected brand name. D. opportunities for sister businesses to collaborate in creating valuable new competitive capabilities. E. All of these.

84. Checking a diversified company’s business portfolio for the competitive advantage potential of crossbusiness strategic fits does not involve ascertaining A. the extent to which sister business units have value chain match-ups that offer opportunities to combine the performance of related value chain activities and reduce costs. B. the extent to which sister business units have value chain match-ups that offer opportunities to transfer skills or technology or intellectual capital from one business to another. C. the extent to which sister business units have opportunities to share use of a well-respected brand name. D. the extent to which sister business units have value chain match-ups that offer opportunities to create new competitive capabilities or to leverage existing resources. E. which business units are cash cows and which ones are cash hogs.

85. Checking a diversified firm’s business portfolio for the competitive advantage potential of cross-business strategic fits entails consideration of A. whether the parent’s company’s competitive advantages are being deployed to maximum advantage in each of its business units. B. whether the competitive strategies employed in each business act to reinforce the competitive power of the strategies employed in the company’s other businesses. C. whether the competitive strategies in each business possess good strategic fit with the parent company’s corporate strategy. D. the extent to which there are competitively valuable relationships between the value chains of sister business units and what opportunities they present to reduce costs, share use of a potent brand name, create competitively valuable new capabilities via cross-business collaboration, or transfer skills or technology or intellectual capital from one business to another. E. how compatible the competitive strategies of the various sister businesses are and whether these strategies are properly aimed at achieving the same kind of competitive advantage.

86. Which of the following is not a part of checking a diversified company’s business units for cross-business competitive advantage potential? A. Ascertaining the extent to which sister business units have value chain match-ups that offer opportunities to combine the performance of related value chain activities and reduce costs B. Ascertaining the extent to which sister business units have value chain match-ups that offer opportunities to transfer skills or technology or intellectual capital from one business to another C. Ascertaining the extent to which sister business units are making maximum use of the parent company’s competitive advantages D. Ascertaining the extent to which sister business units have value chain match-ups that offer opportunities to create new competitive capabilities or to leverage existing resources E. Ascertaining the extent to which sister business units present opportunities to share use of a wellrespected brand name.

87. A diversified company’s business units exhibit good resource fit when A. each business is a cash cow. B. a company has the resources to adequately support the requirements of its businesses as a group without spreading itself too thin and when individual businesses add to a company’s overall strengths. C. each business is sufficiently profitable to generate an attractive return on invested capital. D. each business unit produces large internal cash flows over and above what is needed to build and maintain the business. E. the resource requirements of each business exactly match the company’s available resources.

88. The businesses in a diversified company’s lineup exhibit good resource fit when A. the resource requirements of each business exactly match the resources the company has available. B. individual businesses add to a company’s resource strengths and when a company has the resources to adequately support the requirements of its businesses as a group without spreading itself too thin. C. each business generates just enough cash flow annually to fund its own capital requirements and thus does not require cash infusions from the corporate parent. D. each business unit produces sufficient cash flows over and above what is needed to build and maintain the business, thereby providing the parent company with enough cash to pay shareholders a generous and steadily increasing dividend. E. there are enough cash cow businesses to support the capital requirements of the cash hog businesses.

89. A “cash cow” type of business A. generates unusually high profits and returns on equity investment. B. is so profitable that it has no long-term debt. C. generates positive cash flows over and above its internal requirements, thus providing a corporate parent with cash flows that can be used for financing new acquisitions, investing in cash hog businesses, and/or paying dividends. D. is a business with such a strong competitive advantage that it generates big profits, big returns on investment, and big cash surpluses after dividends are paid. E. has good strategic fit with a cash hog business.

90. The tests of whether a diversified company’s businesses exhibit resource fit do not include A. whether the excess cash flows generated by cash cow businesses are sufficient to cover the negative cash flows of its cash hog businesses. B. whether a business adequately contributes to achieving the corporate parent’s performance targets. C. whether the company has adequate financial strength to fund its different businesses and maintain a healthy credit rating. D. whether the corporate parent has sufficient cash to fund the needs of its individual businesses and pay dividends to shareholders without having to borrow money. E. whether the corporate parent has or can develop sufficient resource strengths and competitive capabilities to be successful in each of the businesses it has diversified into.

91. Which one of the following is not part of the task of checking a diversified company’s business line-up for adequate resource fit? A. Determining whether the excess cash flows generated by cash cow businesses are sufficient to cover the negative cash flows of its cash hog businesses B. Determining whether recently acquired businesses are acting to strengthen a company’s resource base and competitive capabilities or whether they are causing its competitive and managerial resources to be stretched too thinly across its businesses C. Determining whether some business units have value chain match-ups that offer opportunities to transfer skills or technology or intellectual capital from one business to another D. Determining whether the company has adequate financial strength to fund its different businesses and maintain a healthy credit rating E. Determining whether the corporate parent has or can develop sufficient resource strengths and competitive capabilities to be successful in each of the businesses it has diversified into.

92. Which one of the following is the best guideline for deciding what the priorities should be for allocating resources to the various businesses of a diversified company? A. Businesses with high industry attractiveness ratings should be given top priority and those with low industry attractiveness ratings should be given low priority. B. Business subsidiaries with the brightest profit and growth prospects and solid strategic and resource fits generally should head the list for corporate resource support. C. The positions of each business in the nine-cell attractiveness-strength matrix should govern resource allocation. D. Businesses with the most strategic and resource fits should be given top priority and those with the fewest strategic and resource fits should be given low priority. E. Businesses with high competitive strength ratings should be given top priority and those with low competitive strength ratings should be given low priority.

93. The options for allocating a diversified company’s financial resources include A. making acquisitions to establish positions in new businesses or to complement existing businesses. B. investing in ways to strengthen or grow existing businesses. C. funding long-range R&D ventures aimed at opening market opportunities in new or existing businesses. D. paying off existing debt, increasing dividends, building cash reserves, or repurchasing shares of the company’s stock. E. All of these.

94. Which one of the following is not a reasonable option for deploying a diversified company’s financial resources? A. Making acquisitions to establish positions in new businesses or to complement existing businesses B. Concentrating most of a company’s financial resources in cash cow businesses and allocating little or no additional resources to cash hog businesses until they show enough strength to generate positive cash flows C. Funding long-range R&D ventures aimed at opening market opportunities in new or existing businesses D. Paying down existing debt, increasing dividends, or repurchasing shares of the company’s stock E. Investing in ways to strengthen or grow existing businesses.

95. Corporate strategy options for diversified companies include A. broadening the company’s business scope by making new acquisitions in new industries. B. divesting weak-performing businesses and retrenching to a narrower base of business operations. C. restructuring the company’s business lineup with a combination of divestitures and new acquisitions to put a whole new face on the company’s business makeup. D. pursuing growth opportunities within the existing business lineup. E. All of these.

96. The strategic options to improve a diversified company’s overall performance do not include which of the following categories of actions? A. Broadening the company’s business scope by making new acquisitions in new industries B. Increasing dividend payments to shareholders and/or repurchasing shares of the company’s stock C. Restructuring the company’s business lineup with a combination of divestitures and acquisitions to put a whole new face on the company’s business makeup D. Pursuing multinational diversification and striving to globalize the operations of several of the company’s business units E. Divesting weak-performing businesses and retrenching to a narrower base of business operations.

97. Once a company has diversified into a collection of related or unrelated businesses and concludes that some strategy adjustments are needed, which one of the following is not one of the main strategy options that a company can pursue? A. Pursue multinational diversification B. Restructure the company’s business lineup with a combination of divestitures and new acquisitions C. Craft new initiatives to build/enhance the reputation of the company’s brand name D. Divest some businesses and retrench to a narrower diversification base E. Broaden the diversification base.

98. The option of sticking with the current business lineup makes sense when A. the company’s present businesses offer attractive growth opportunities and can be counted on to create economic value for shareholders. B. companies are seeking multinational diversification. C. corporate executives are excited about market opportunities. D. circumstances prevent a company pursuing vertical integration strategies. E. Divest some businesses and retrench to a narrower diversification base.

99. A company that is already diversified may choose to broaden its business base by building positions in new related or unrelated businesses because A. it has resources or capabilities that are eminently transferable to other related or complementary businesses. B. the company’s growth is sluggish and it needs the sales and profit boost that a new business can provide. C. management wants to lessen the company’s vulnerability to seasonal or recessionary influences or to threats from emerging new technologies. D. it wants to make new acquisitions to strengthen or complement some of its present businesses. E. All of these.

100.Retrenching to a narrower diversification base A. is usually the most attractive long-run strategy for a broadly diversified company confronted with recession, high interest rates, mounting competitive pressures in several of its businesses, and sluggish growth. B. has the advantage of focusing a diversified firm’s energies on building strong positions in a few core businesses rather the stretching its resources and managerial attention too thinly across many businesses. C. is an attractive strategy option for revamping a diverse business lineup that lacks strong cross-business financial fit. D. is sometimes an attractive option for deepening a diversified company’s technological expertise and supporting a faster rate of product innovation. E. is a strategy best reserved for companies in poor financial shape.

101.Retrenching to a narrower diversification base can be attractive or advisable when A. certain businesses have questionable long-term potential. B. a diversified company has businesses that have little or no strategic or resource fits with the “core” businesses that management wishes to concentrate on. C. certain business units are weakly positioned and show poor prospects for providing a good return on investment. D. market conditions in a once-attractive business have badly deteriorated. E. All of these.

102.In which of the following instances is retrenching to a narrower diversification base not likely to be an attractive or advisable strategy for a diversified company? A. When a diversified company has struggled to make certain businesses attractively profitable B. When a diversified company has too many cash cows C. When one or more businesses are cash hogs with questionable long-term potential D. When businesses in once-attractive industries have badly deteriorated E. When a diversified company has businesses that have little or no strategic or resource fits with the “core” businesses that management wishes to concentrate on.

103.Divestiture can be accomplished by A. selling a business outright. B. spinning the unwanted business off as a managerially and financially independent company by selling shares to the investing public via an initial public offering of stock. C. spinning the unwanted business off as a managerially and financially independent company by distributing shares in the new company to existing shareholders of the parent company. D. All of these. E. None of these—the best and quickest ways to divest a business are either to close it down or else just walk away and give the keys to creditors.

104.Strategies to restructure a diversified company’s business lineup involves A. revamping the value chains of each of a diversified company’s businesses. B. focusing on restoring the profitability of its money-losing businesses and thereby improving the company’s overall profitability. C. revamping the strategies of its different businesses, especially those that are performing poorly. D. divesting some businesses and acquiring new ones so as to put a new face on a diversified company’s business makeup. E. broadening the scope of diversification to include a larger number of smaller and more diverse businesses.

105.Corporate restructuring strategies A. involve making radical changes in a diversified company’s business lineup, divesting some businesses and acquiring new ones so as to put a new face on the company’s business lineup. B. entails reducing the scope of diversification to a smaller number of businesses. C. entail selling off marginal businesses to free up resources for redeployment to the remaining businesses. D. focus on crafting initiatives to restore a diversified company’s money-losing businesses to profitability. E. focus on broadening the scope of diversification to include a larger number of businesses and boost the company’s growth and profitability.

106.Conditions that may make corporate restructuring strategies appealing include A. ongoing declines in the market shares of one or more major business units that are falling prey to more market-savvy competitors. B. a business lineup that consists of too many slow-growth, declining, low-margin, or competitively weak businesses. C. an excessive debt burden with interest costs that eat deeply into profitability. D. ill-chosen acquisitions that haven’t lived up to expectations. E. All of these.

Answer EBBEC BBDDE ACDBC AAADC AEEEA BDCEA CEEDB ACAAB CDACA ADBCA CDDBE EAEEB ECBEE CDCCE ADEBB ACDAC BBEED CBBCD CBEBE BCAEB EBDDA E.

This paragraph provides clear idea for the new people of blogging, that in fact how to do blogging.

I go to see each day a few web pages and information sites to read articles, except this web site presents quality based writing.

WOW just what I was looking for. Came here by searching for shoot.

Thanks for another wonderful article. Where else could anyone get that type of information in such an ideal method of writing? I have a presentation subsequent week, and I am on the look for such info.

You really make it seem to be not thay hard along with your business presentation on the other hand to find this subject for being basically an element that I think I’d never ever realize. It seems far too complex and also substantial for me. I’m looking ahead in your following post, I’ll try and find the embrace from it!

After looking over a few of the content on the website, I seriously just like your way with words your blog post. My spouse and i included it in order to my own book mark web page number and are verifying again quickly. Please check out my own site as well and figure out your emotions.

Sweet blog! I found it while surfing around on Yahoo News. Do you have any suggestions on how to get listed in Yahoo News? I’ve been trying for a while but I never seem to get there! شكرا لكم.

For latest information you have to visit the web and on internet I found this web site as a most excellent web site for hottest updates.

As was previously noted at the outset of this short article will help you to get the most absolutely freshest turkey, my cooking experiment was a huge success I’m banned from the kitchen. Spice up kitchen one mash by adding garlic fried in butter and a pinch of salt. If someone in the family home. There are videos clips made available so that one may follow the process of incorporating healthy cooking and eating habits in your home.

Usually I don’t learn article on blogs, but I wish to say that this write-up very pressured me to try and do so!

Your writing style has been surprised me. Thank you, quite great post.

Code is Poetry | CSS | XHTML | Design by: b! creations | derived from equix.

RQ-08 - RQ-08(Reading Quiz 08 Chapter 8 Corporate Strategy.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

انقر لتعديل تفاصيل المستند.

شارك هذا الرابط لصديق:

المستندات المرجعية.

لا توجد مستندات مرجعية.

وضع إشارة على هذا المستند.

شوهدت مؤخرا.

Most Popular Documents for BA 4302.

Ch.3 University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2017 Question 1 10 out of 10 points Evaluating whether an industry presents a sufficientl.

Ch.2 University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2017 Question 1 10 out of 10 points Which one of the following is not one of the five sta.

Chapter1 University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2017 Chapter .1 Question 1 10 out of 10 points Which of the following is a frequently use.

Systems Development Test - 100% University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2017 Take Test: Systems Development Test Content - 100% Assistive Technology Tips [opens i.

Systems Development Test - 100%

Financial Accounting Test – 2nd Attempt - 80% University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2017 Take Test: Financial Accounting Test 2nd Attempt Content - 80% Assistive Technology.

Financial Accounting Test – 2nd Attempt - 80%

Test Bank for Financial ACCT2 2nd Edition by Godwin University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2017 Full file at http:/testbankinstant. CH/Test-Bank-for-Financial-ACCT2-2nd-Edition-byGod.

Test Bank for Financial ACCT2 2nd Edition by Godwin.

دراسة على الذهاب.

مواد أخرى ذات صلة.

considering what competitive value can be generated from strategic fit University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2018 Corporate restructuring strategies involve making radical changes in a diversified co.

Correct Answer when there are country or cross cultural differences in what is University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2017 Review Test Submission: RQ-09 (Reading Quiz 09 - Chapter 9: Strategy, Ethics, and Soc.

Related diversification passes the industry attractiveness test and thus offers University of Houston-Victoria BA 4302 - Fall 2018 Quiz 8 Score: 95/100 Points 95% 1. Corporaterestructuringstrategies involvemakingradi.

uniquene ss Correct Answer d uniquene ss Response eedback RAT Using a University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2017 Review Test Submission: Strategy & Policy Test User Course Lacey Lanae Skelton 201710.

Strategy and Policy Test BA 4099.

Question 3 1 out o 1 points Ater watching the royal wedding Susan wants to University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2017 Review Test Submission: Entrepreneurship Test User Course Lacey Lanae Skelton 201710.

Entrepreneurship Test BA 4099.

Today coffee is a giant global industry providing a livelihood for some 100 University of Houston - Downtown BA 4302 - Spring 2018 Review Test Submission: Test 1 Content User Sherrie Anne Franz Course 201820 Spring 2.

Review Test Submission.

الصفحة 1 & # 47؛ 21.

This preview shows document pages 1 - 5. Sign up to view the full document.

الحصول على دورة البطل.

القانونية.

اتصل بنا.

حقوق الطبع والنشر © 2017. بالطبع البطل، وشركة الخصوصية الشروط.

بالطبع لا ترعى بطل أو أقرتها أي كلية أو جامعة.

مغت 499 تش. 8: استراتيجية الشركة: التنويع وشركة الأعمال المتعددة.

ИГРАТЬ.

الخطوة 2: انتهاز الفرص للاستفادة من علاقات سلسلة القيمة عبر الأعمال والاستراتيجية التي تناسب الميزة التنافسية.

الخطوة 3: تحديد أولويات الاستثمار وتوجيه موارد الشركات إلى وحدات الأعمال الأكثر جاذبية.

الخطوة 4: اتخاذ إجراءات لتعزيز الأداء المشترك.

من جمع التعاون من الشركات.

& غ؛ توسيع النطاق الحالي للتنويع عن طريق إدخال صناعات إضافية.

& غ؛ تصفية بعض الشركات والانتقال إلى مجموعة أضيق من الشركات المتنوعة مع أفضل توقعات الأداء العام.

& غ؛ إعادة هيكلة الشركة بأكملها عن طريق تصفية بعض الشركات واكتساب الآخرين لوضع وجها جديدا كليا على تشكيلة الشركة.

سوف تضيف قيمة طويلة الأجل للمساهمين.

(2) اختبار تكلفة الدخول.

(3) اختبار أفضل حالا.

2-مشروع جديد داخلي (بدء)

& غ؛ الحواجز التي تحول دون الدخول.

& غ؛ الوصول إلى الموارد والقدرات التكميلية.

& غ؛ التقليل من تكاليف دمج الشركة المكتسبة.

& غ؛ المبالغة في تقدير إمكانية الحصول على قيمة إضافية للمساهمين.

& غ؛ يسمح بالدخول إلى صناعة جديدة أو ناشئة حيث لا يوجد مرشحين اكتساب المتاحة.

& غ؛ يتطلب استثمارات واسعة النطاق في تطوير القدرات الإنتاجية وقدرات تنافسية.

& غ؛ قد تفشل بسبب المقاومة التنظيمية الداخلية للتغيير والابتكار.

(2) تكلفة الاقتناء أعلى من الدخول الداخلي.

(3) القدرة المضافة لن تؤثر على العرض والطلب التوازن.

(4) انخفاض مقاومة الشركات القائمة لدخول السوق.

(5) لا المنافسة الرأس إلى الرأس في الصناعة المستهدفة.

(6) توافر المهارات والموارد الداخلية.

& غ؛ يتطلب نطاقا أوسع من الكفاءات والدراية التي تمتلكها الشركة أو يمكن أن تتطور بسرعة.

& غ؛ تقع في بلد أجنبي يتطلب مشاركة شريك محلي و / أو ملكية.

& غ؛ الخلافات بين أو بين الشركاء في المشروع حول أفضل السبل لتشغيل المشروع.

& غ؛ الاشتباكات الثقافية بين وبين الشركاء.

& غ؛ المشروع حل عندما يقرر أحد الشركاء في المشروع للذهاب بطريقتهم الخاصة.

(2) الجمع بين أنشطة سلسلة القيمة ذات الصلة لتحقيق انخفاض التكاليف.

(3) الاستفادة من الأسماء التجارية وموارد التمايز الأخرى.

(4) استخدام التعاون بين المؤسسات وتبادل المعارف.

& غ؛ العوامل الموسمية والدورية.

& غ؛ صناعة عدم اليقين ومخاطر الأعمال.

& غ؛ حجم السوق ومعدل النمو المتوقع.

& غ؛ شدة المنافسة بين منافسي السوق.

& غ؛ الفرص والتهديدات الناشئة.

& غ؛ جعل عمليات الاستحواذ لإنشاء وظائف في صناعات جديدة أو لاستكمال الأعمال التجارية القائمة.

& غ؛ تمويل مشاريع البحث والتطوير طويلة المدى التي تهدف إلى فتح فرص السوق في الشركات الجديدة أو القائمة.

& غ؛ زيادة مدفوعات توزيعات الأرباح إلى المساهمين.

& غ؛ إعادة شراء أسهم الأسهم المشتركة للشركة.

& غ؛ إنشاء احتياطيات نقدية؛ الاستثمار في الأوراق المالية قصيرة الأجل.